An die Bewohner und Bewohnerinnen von Offenburg,

Seit fast einem Jahr, fahre ich regelmäßig Rad durch Offenburg und die umliegende Landschaft, von Durbach nach Neuried und von Gengenbach nach Oberkirch. Der landschaftliche, kulturelle und patrimoniale Reichtum dieser Region hat meine Neugier geweckt und erlaubte mir, eine ganz besondere Lebensweise zu entdecken, die sich von den städtischen Gewohnheiten unterscheidet.

Als Naturforscher, genauer gesagt als Botaniker, für fast 35 Jahre, sind die Pfade, die ich durchquere, am häufigsten durch ein Hinweisschild auf Radwege für Mountainbiker oder Radfahrer und manchmal mit dem Schild "Landwirtschaftlicher Verkehr Frei" (also Verkehrsvergehen) dargestellt. Aber steht Erhaltung der Natur nicht im Zusammenhang mit Landwirtschaft?

Und wenn ich mit meiner Kamera stehenbleibe, um die Wildblumen zu verewigen, nähern sich natürlich einige Leute und fragen, was ich tue. Manchmal mit dem legitimen Ton des Individuums, der sich fragt, was ein Fremder am Rande eines Feldes machen könnte, aber die meiste Zeit mit dem einfachen Wunsch, eine Diskussion mit einem Fotografen zu beginnen. In einem Jahr habe ich kleine Anekdoten angesammelt, die es mir erlauben, die Region zu schätzen, während ich mein Deutsch perfektioniere (auch den lokalen Dialekt).

So erzählt mir dieses Rentnerpaar aus Zunsweier ehrlich über das Leben der Bauern und die Schwierigkeiten, junge Menschen für diesen Knochenjob zu interessieren. Oder dieser Fan des Schalke-04 Fußballvereins, Besitzer von Weinbergen in Hohberg, erzählt mir seiner wunderbaren Erinnerungen an die Zeit von Marc Wilmots. In Schutterwald fragten mich zwei junge Wanderer über das, was in dem NSG Unterwassermatten so interessant ist und denen ich eine Orchideenart (Epipactis helleborine) vorstellte. An der Unterseite des Berghaupten-Tals war ich froh, junge Leute auf einem Bauernhof zu treffen, um die Topographie des Ortes zu klären und den Weg nach Diersburg auf zu zeigen. Und während des Sommers, in der Nähe von Meißenheim, werden sich zwei Damen für eine lange Zeit an ihre Badesitzung in einem dezenten Baggersee erinnern, an dessen Rand ich fotografierte bevor sie ankamen, um sich auf „Mutter-Natur’s Art“ auszusetzen ohne meine Anwesenheit zu bemerken ...
 
Alle diese Geschichten sind Lebensstücke, die Freude bereiten und mich in der Gegend von Offenburg festhalten. Und dann, gestern, am späten Nachmittag, zurück zur harten Realität: Als ich auf einem Weg auf Pflanzensuche herumfuhr, hat mich eine Person, die ich YuGioH34 genannt habe, auf einem Motorrad eingeholt, angehalten und mich gefragt, was ich täte (ich war anscheinend in der Nähe eines Gemüsegartens). Ich erklärte, dass ich ein Botaniker bin und dass ich Bilder von Blumen mache. Es folgt ein Dialog bei dem wir aneinander vorbeiredeten, er vermutete, dass ich ein Dieb wäre, spottete über mich, dass er bereits „viele Blumen verloren hätte …“, dass er Augen im Kopf hätte und dass er sähe, dass ich nicht Einheimisch wäre. Ich bleibe ruhig, ich kann diesen Verdacht legitim verstehen, aber eingeholt zu werden und von einem vorurteilsvollen Einheimischen auf dem Motorrad gestoppt zu werden, war mir noch nie passiert.
 
Sehr geehrte Bewohnerinnen und Bewohner von Offenburg, meine Enttäuschung nach diesem schlechten Treffen ist groß, aber ich hoffe, dass dieser Beitrag einigen von Ihnen erlauben wird zu verstehen, wie schädlich Vorurteile und Stereotypen in unserer gegenwärtigen Gesellschaft sind. Ich hatte die Gelegenheit, ein paar Leute kennenzulernen, die alles Mögliche tun, um das Verständnis und die Offenheit zwischen den verschiedenen Kulturen zu erleichtern. Ich habe ein wenig Bedauern der Sprache gegenüber sogar den Dialekt, der ein ausgeprägtes Identitätsmerkmal zu sein scheint, welches manchmal in einem Grenzgebiet nachträglich ist.

Ich möchte abschließend sagen, wenn Sie zukünftig jemals einen Radfahrer im offenen Land mit einer grünen Mütze und einem Rucksack sehen, wer immer er auch sei, nehmen Sie ihn nicht für einen Eindringling, er ist sicherlich eine Person, mit der man eine gute Zeit haben kann. Zeit, die sich zu einer kleinen Geschichte gestalten wird. Und glauben Sie mir, diese kleinen Momente machen ein großes gemeinsames Leben zur Geschichte.


Übersetzung: Vielen Dank an meiner Frau C. Häß

Preparing a talk about Facebook, pondering about the ideological framework from an historical perspective, I designed the above board.  Can you name the background of our quest for personal recognition? Several ideas emerged in my mind: networkism, tribalism, ... Yet, none is satisfactory.
In my opinion, it must be supported by an improved social technology, yet keeping with our craving for power and privilege. Semantically, what would replace Christ, King or Capital? The answer looks obvious at the surface : I, so is Individualism to be raised up to the level of an ideology? Another avenue is to look at the commons movement with the sharing and caring economy currently being praised. What about "Commonism" ...  You name it !

Une infographie récente : "What's your Startup Style" (voir ici) donne une image très caricaturale, quasiment "génétique" du profil de l'entrepreneur qui démarre son affaire ou qui devient un parmi les milliers de personnes à lancer une startup.
Au-delà des résultats 'simplistes' et 'évidents' relatif au point commun à tous ces profils : "86% créent leur business par motivation personnelle", la classification proposée est tout sauf un reflet exact de la population entrepreneuriale.

Faites l'exercice et imaginez ceci : "Si l'infographie était la réponse à une étude sur des profils individuels, à quelle question répondrait-elle ?". Pourquoi pas la suivante : "Au sein de votre entreprise, quel type de d'employé rencontrez-vous?", OK, la MomPreneur ne se rencontre pas dans les entreprise. Ou encore que pensez-vous de cette question : "Dans la population du sud des USA, quel genre d'individu avez-vous le plus de chance de rencontrer dans la rue?".

Pour ma part, je ne pense pas que l'entrepreneuriat puisse être classifié au travers de styles, en tout cas pas pour les entrepreneurs qui construisent leur entreprise et qui en deviennent le "chef". La différence entre les entrepreneurs réside principalement dans l'attitude managériale adoptée pour développer son entreprise et mener ses équipes, que cette attitude soit le fait d'une seule personne (le chef) ou de plusieurs personnes (les fondateurs).

Il est vraiment symptomatique d'essayer d'imaginer le type de manager que pourrait être chacun des profils définis dans l'infographie. C'est donc bien une possible classification de "startupeur", mais probablement pas d'entrepreneurs et encore moins de chefs d'entreprise. Le message véhiculé est presque malheureux car il fait croire que le "Schmoozer" est un startupeur en puissance ou que tous les "Whiz kids" vont créer leur entreprise.

Bien sûr, lancer une startup est une aventure entrepreneuriale qu'il faut encourager. Loin de moi l'idée de diminuer la valeur économique et sociétale potentielle de l'écosystème des startups. Cette forme d'entrepreneuriat incarne certainement le mieux le paradigme d'innovation dans lequel nous vivons. Et elle en est probablement la forme la plus efficace mais à mon humble avis pas la plus efficiente, loin s'en faut.

Donc, pour devenir un véritable entrepreneur, pour construire son entreprise, à savoir pour être capable de rendre son affaire viable et pérenne, il faut être un "manager qui ose" au-delà d'être simplement le fondateur d'une startup. Depuis 2 ans, avec mon collègue du Canada, au travers de séance de speed coaching, nous avons vu et écouté une vingtaine de startup qui pour la plupart sont devenues de véritables petites entreprises. A quelques exceptions près, aucun des porteurs de projet que nous avons rencontrés ne se retrouvent dans l'infographie.

Pour vous convaincre définitivement de l'énorme différence entre un entrepreneur et un startupeur, il suffit de se rendre au cimetière dédié à chaque écosystème. Car croyez-moi, il y a beaucoup trop de tombes au cimetière des startupeurs comparativement à celui des entrepreneurs. A méditer !

Une étude publiée récemment permet d'établir un tableau de bord de la santé financière du secteur PME de Wallonie à partir des chiffres de 11.000 d'entre elles. Lire l'article du Trends à ce sujet ici.
Au delà de la comparaison avec les entreprises flamandes, la structure financière des PME wallonnes les rendent fragiles et ne leur permettrait pas d'effectuer les investissements nécessaires pour assurer à la fois leur viabilité (rester compétitif) et leur pérennité.

Mais comment évaluer la performance de nos petites entreprises ? Valeur ajoutée, création d'emploi, croissance, etc. sont autant de paramètres macro-économiques qui permettent à nos décideurs politiques de vérifier la santé du tissu économique formé par les PME. Plus technique, le taux de marge brute sert également d'indicateur et les comparaisons européennes sont parfois très représentatives de la qualité d'un secteur économique. Ainsi, alors que la marge brute en France tourne autour de 25%, en déclin constant, elle se situe plutôt vers 35% pour nos voisins d'Outre-Manche. La situation des entreprises françaises a été relatée récemment dans Les Echos (ici). Et en Belgique ? Les études du bureau du plan constate également une baisse de ce taux qui reste néanmoins autour de 30% pour l'ensemble des PME et indépendants.

Chaque patron de PME se doit de connaître sa situation financière et malgré la rudesse des chiffres, les bilans restent un élément essentiel pour une bonne gestion et donnent une photographie intéressante de la structure financière d'une entreprise. DIAGNOSE est un outil simple et gratuit qui permet d'analyser et surtout d'établir un commentaire sur la situation financière d'une entreprise. N'hésitez donc pas à l'utiliser et à vous situer par rapport à l'étude des 11.000 PME. Cliquez sur DIAGNOSE et sur base de votre dernier bilan, calculer votre indicateur de performance. En prime, le système expert vous donnera quelques conseils et expliquera votre situation. Bien entendu, aucun système expert ne remplacera l'avis de votre comptable ou conseiller financier.

Les managers appliquent donc des méthodes d’ingénieries classiques pour résoudre des problèmes. Mais alors que l’ingénieur va utiliser des théories et des modèles mathématiques, le  manager utilisera des recettes sur base des meilleurs pratiques. Il en résultera des actions dont la motivation et la raison d’être seront difficilement comprises par les parties impactées. 

Une théorie ou un modèle a le mérite d’être assimilable ou acceptable de manière universelle. Une recette est souvent question de goût et impliquera des changements parfois profonds qui auront un impact non négligeables sur les résultats. Ces changements auront d’ailleurs pour effet pervers de modifier radicalement le problème et donc de mettre en doute la stratégie et les solutions initiales ! 

Pourquoi ce classicisme managérial ? Est-ce par facilité ? Il est vrai qu’au royaume de l’opérationnel, les recettes sont reines. Mais au bout du compte, si j’utilise un marteau jour après jour, tout finit par devenir un clou ! (Maslow)  Et à force de taper sur le clou, on se prend à croire que c’est la bonne solution. Le manager moderne serait donc devenu trop « opérationnel » ? C’est un constat désolant et il est temps de revenir à quelques principes de base du management, des principes basés sur l’intelligence au sein de la méthode MVA360 (MD)

En management, pas de recettes, mais des principes
Une entreprise est une organisation sociale qui produit et vend des produits et des services contre de l’argent. Pour produire et vendre des produits et des services, une entreprise doit être efficace. Pour produire et vendre des produits et des services sur le long terme (une entreprise n’est pas censée mourir), une entreprise doit être efficiente.

Pour gérer une entreprise, il n’existe pas des manières de faire et de penser qui permettent d’arriver avec certitude à l’efficacité et l’efficience. En d’autres mots, il n’existe pas de meilleures pratiques qui puissent agir comme des conditions suffisantes pour l’efficacité et l’efficience. Il y a, par contre, des conditions nécessaires. En effet, il existe certaines idées et certaines pratiques fondamentales – qui agissent donc en tant que principes – sans lesquelles les entreprises ne peuvent atteindre un minimum d’efficacité et d’efficience.

Pour agir avec efficacité et efficience à un niveau managérial sur et dans la réalité, il faut comprendre la réalité. Pour comprendre la réalité, il faut disposer de certains concepts et les mettre en relation, c’est-à-dire qu’il faut théoriser. Donc, pour agir à un niveau managérial, il faut comprendre et théoriser.

La compréhension des faits et la théorisation sur base de concepts permettent d’émettre des hypothèses sur une situation vécue par un manager au sein d’une entreprise. Un véritable manager aura l’intelligence de confronter ses hypothèses par rapport à des principes universels lui permettant d’atteindre directement l’efficacité et l’efficience. En d’autres termes, il fera abstraction de recettes qui lui apparaitront évidentes sur base de ses filtres d’analyse et de son expérience passée. Mais toute situation nouvelle requière une attitude beaucoup plus critique sur base d’hypothèses et de principes. Cette attitude conduira à une analyse dont les actions découleront presque naturellement de manière prescriptive.

On voit ici toute l’importance de ces principes qui forment l’essence même du « Management Intelligence ». Sans oublier bien entendu les outils managériaux qui d’une part simplifieront la mise en œuvre des actions et d’autre part garantiront l’atteinte de l’efficacité et de l’efficience. Car au bout du compte, on ne demande pas au manager d’obtenir des résultats, on lui demande d’aider ses équipes à obtenir des résultats de manières efficiente.

De quels principes parlons-nous?
Pour clarifier notre propos, nous allons simplement lister deux axiomes qui nous semblent important pour comprendre le « Management Intelligence » :

- L’étude scientifique du management repose sur la compréhension des phénomènes (et donc sur leur sens et leur signification), pas sur une explication causale et déterministe des phénomènes.
- Les activités fondamentales d’une entreprise sont, d’une part, l’exécution du travail  (faire), qui se fait par la division des tâches et des  activités, puis par leur coordination, et, d’autre part, le suivi du  travail exécuté (faire faire).

Un bon manager se doit de comprendre les phénomènes avant de pouvoir analyser une situation. Prendre la mesure de la situation avant de prendre des mesures. Une approche déterministe ne permet pas de voir la
signification des phénomènes car elle conduit souvent à une analyse non pas en  fonction de la réalité mais en fonction des à priori des parties prenantes.

Ensuite, un vrai manager ne fait pas, il fait faire (voir le billet précédent). Il est là pour aider l’opérationnel et de ce fait, il doit pouvoir mettre en œuvre des stratégies qui lui permette d’anticiper le comportement de  l’opérationnel.

Conclusion
Gary Hamel parlait d’ « innovation management » et indiquait la voie à suivre en insistant sur la nécessité de réinventer le management. Nous proposons non pas d’innover mais simplement d’apprendre aux  managers une nouvelle approche de « management intelligence » basée sur des principes garantissant l’efficacité et l’efficience au service de l’entreprise. L’avantage de cette approche réside dans son universalité. Elle peut s’appliquer à tout domaine de management : gestion de projet, gestion d’entreprise, gestion de produit, gestion de marketing, gestion de startup, etc. comme le démontre par exemple le « Project Management Intelligence ».

Mon objectif en tant que conseiller en management consiste à aider les managers (gestionnaire de projet ou responsable de groupe) à être plus efficace et plus efficient, c’est-à-dire à avoir une vraie valeur ajoutée managériale (j’inclus dans ce rôle à la fois le coaching, le conseil au sens strict et la formation au travers des ateliers « PMI. No Recipes. Intelligence. »). Qu’est-ce que cela veut dire concrètement?

Les managers ne font rien !
Comme j’ai l’habitude de le dire de façon un peu provocatrice, les managers ne font rien, ils font faire. Les managers, en effet, ne font pas de tâches opérationnelles. Par exemple, un manager qui travaille dans une entreprise qui fait des produits d’innovation ne fait pas lui-même les tâches qui construisent le produit. Sauf dans des cas exceptionnels, un chef de groupe ou un directeur de R et D, par exemple, ne fait pas de code, ne fait pas de tests et ne construit pas la partie matériel (hardware) du futur produit. Ce qu’il fait, c’est gérer une équipe qui, elle, code, teste et construit la partie matériel du produit. Sa seule valeur ajoutée est donc dans le faire faire.

S’il veut avoir une valeur ajoutée, le manager doit aider ses équipes à être efficace (obtenir des résultats) et efficiente (obtenir des résultats en dépensant moins d’énergie et de temps). Mon utilité en tant que conseiller en management consiste donc à offrir une aide au second degré; j’aide le manager à aider ses collaborateurs (subalternes) et ses équipes à être plus efficaces et plus efficients.

Comment puis-je faire cela? La réponse n’est pas évidente parce qu’en management il n’existe pas d’idées, de théories ou de trucs qui s’appliquent à toute situation. En un mot, il n’existe pas de recette en management. S’il n’existe pas de recette en management, comment est-ce qu’un conseiller en management peut apprendre à quelqu’un à devenir un meilleur manager? C’est là toute la question!

Comprendre et théoriser
La réponse que j’ai développée avec l’expérience tient à l’idée suivante : il n’existe pas de recettes en management, mais il existe des principes en management. Un exemple de principe est celui dont je viens de parler le manager fait faire. Cette idée a l’air toute simple, mais elle est très puissante. Faites l’exercice vous-même et noter sur une feuille ou sur un tableau ce qu’il faut pour être un bon manager. Vous écrirez, par exemple, qu’il faut savoir déléguer, qu’il faut être un leader, qu’il faut pouvoir motiver et mobiliser les gens et qu’il faut avoir un esprit d’analyse et de synthèse. Vous écrirez cela et encore beaucoup d’autres choses (par exemple, qu’il faut être à la fois un bon communicateur, un bon négociateur et avoir de l’autorité et de l’influence) qui feront qu’à la fin du compte, vous ne saurez plus vous-même ce qu’est un bon manager! Le manager tel que vous le concevrai à la fin de cet exercice ressemblera à un demi-dieu, comme les héros des mythologies grecques.

Pour moi, grâce à cette définition qui est valable pour tous les managers Un manager ne fait rien, il fait faire, la situation est plus facile. Un manager est tout ce que l’on voudra – un leader, un négociateur, un motivateur, un mobilisateur et ainsi de suite – du moment que cela l’aide à mieux faire faire!

« Parfait! », me diriez-vous, « mais cela est théorique, car, concrètement, on ne sait toujours pas comment faire faire puisqu’on ne sait pas comment être un bon leader, un bon négociateur, un bon communicateur, etc. c’est-à-dire comment avoir toutes ces qualités/compétences qui permettent d’être un bon manager qui fait bien faire! ».

Ma réponse reste la même; il existe des principes qui permettent de guider le manager pour qu’ils puissent devenir un meilleur manager. Avec le temps, j’ai développé ainsi des principes pour le leadership, pour la mobilisation, pour la communication, pour la gestion des équipes, et pour quantité d’autres domaines qui appartiennent au management. Concrètement, pour un chef de projet, ces principes sont regroupés au sein d’un module appelé « PMI. No recipes. Intelligence ».

Ces principes diffèrent de la plupart des modèles et des théories qui existent dans le conseil en management parce qu’ils ne proviennent pas de best practices, de benchmarking ou des façons de faire de telle ou telle entreprise. Ces principes sont conceptuels et définissent ce que j’appelle une approche prescriptive (ou une approche normative). Une approche prescriptive dit comment les choses doivent se passer, pas comment les choses devraient se passer. Par exemple un manager doit savoir faire faire et un manager qui ne sait pas faire faire sera un « mauvais » manager, en tout cas selon l’approche prescriptive.

Cette façon de faire du conseil en management est difficile à expliquer par écrit, car elle est peu courante et, de premier abord, elle semble théorique. Cependant, une fois qu’elle est comprise, elle est extrêmement puissante pour aider le manager à avoir une vraie valeur ajoutée.

Et dans la pratique ...
Je vais donner deux exemples pour me faire mieux comprendre. Le premier porte sur la gestion de projet d’innovation et le second sur le leadership.

Les managers de projet d’innovation sont la plupart du temps débordés et ont du mal à gérer l’interfonctionnalité des projets (puisque la plupart des départements de l’entreprise travaillent dans les projets). Grâce au modèle de projet prescriptif que j’ai développé (MPP), les managers savent quels rôles ils ont, quelles équipes ils doivent constituer et quel rôle et quelle fonction ils doivent assigner à chaque personne dans leur projet. Cela permet aux gestionnaires de projet d’être plus « rentables » (ils peuvent gérer plus de projets) et d’avoir des projets plus efficaces (par exemple, le processus de développement est plus rapide) et plus efficients (les équipes sont moins fatiguées, moins stressées).

Le deuxième exemple a trait au leadership. La plupart des managers diront qu’un bon manager doit avoir du leadership. Le problème, c’est qu’il est difficile de définir ce qu’est exactement le leadership et la vingtaine de théories développées depuis plus de 100 ans n’aide pas les managers à savoir comment se comporter comme un « bon » manager dans telle ou telle situation. J’ai donc dégagé quelques principes qui sont valables qui permettent au manager de savoir ce qu’est le leadership, quels résultats il peut atteindre grâce au leadership et comment le leadership peut l’aider à devenir un bon ou un meilleur manager.

Conclusion
Est-ce que ces principes fonctionnent? La réponse est « oui », à condition, bien sûr, que ces principes ne soient pas utilisés à leur tour comme des recettes. Ne pas avoir de recettes, n'est pas une recette. La valeur ajoutée managériale tient dans l'intelligences du gestionnaire et sa capacité à faire faire.

Benoit Dupont
Conseiller en Management

 
Now, after the "why" and the "what" of innovation, questions started to come about "how". As I did not want to go into complex processes and stage-gate method "à la Cooper", I decided to quickly design meta-rules for innovation. Below is a picture of the first version of what I then called "Agile Innovation".

The paper flip-chart has resisted the assault of time (dating back to 2006) ! The advantage of meta-rules is to allow each company to design their own innovation processes based on their existing capabilities. I must confess that I rooted my meta-rules in the first agile manifesto. Yet this very simple agile innovation pamphlet was very effective.

From my experience, the most important rule is the third one, open experience was in my opinion a way to get rid of stereotypes. That's probably the biggest hindrance to innovation. Later we all heard about innovation being a mindset or attitude. Actually, it's more than a mindset, it should become a way of living in the world of value creation !

L'objectif:
Quel que soit votre projet, l'objectif est toujours de dépenser le moins d'énergie possible tout en accompagnant vos équipes dans la livraison d'un produit de qualité, relativement performant, dans les délais (rapides) et avec des coûts maîtrisés.

Le défi:
Atteindre les objectifs du triangle des projets en maximisant les ressources qui sont limitées et qui surtout ont bien souvent des intérêts différents. Si de plus, le projet concerne un produit d'innovation, la gestion concernera principalement l'incertitude et la complexité. Les méthodes et méthodologies du marché permettent-elles de répondre de manière satisfaisante à ces deux dimensions ?

PMI - Transformation vers l'efficience:
L'approche "PMI - No Recipes, Intelligence"TM, apporte:

• Une amélioration de la qualité/performances du produit, une réduction du time-to-market et une augmentation de l’efficience des équipes de projet;
• Une vraie dimension managériale au gestionnaire de projet qui lui permet de gérer la complexité de ses projets et de gérer plus de projets à la fois;
• Une transformation structurelle de l’entreprise (ou du Bureau des projets : PMO).

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Il y a très, très longtemps, vivait une tribu de chasseurs qui s’appelaient les «hommes de la terre où le fleuve rétrécit»; dans leur langue, les Kēběkwas. La tribu Kēběkwa fut fondée par un homme, Běnmin (prononcé « benminn »), « celui qui a la main sûre » (de běn, qui veut dire « sûr », « efficace », et min qui veut dire « main » et se prononçait « main » [comme une main en français] à l’origine). Běnmin était un chasseur malin et rusé, tellement malin et rusé qu’il parvenait à attraper plus de gibier que n’importe quel chasseur de la région. Mais Běnmin avait un secret. Il avait inventé des pièges que personnes n’avaient inventé jusqu’alors. Voyant cela, d’autres chasseurs, moins rusés et moins malins, ont voulu se joindre à Běnmin pour pouvoir manger à leur faim toute l’année (en ces temps-là, il faisait plus froid qu’aujourd’hui et le gibier était plus rare). Běnmin est devenu le chef de ces chasseurs et c’est comme cela qu’est née la tribu Kēběkwa.

Les Kēběkwas vécurent heureux pendant des années. La vie était rude, mais la tribu mangeait à sa faim grâce aux pièges de Běnmin. Avec les années, les Kēběkwas ont amélioré les pièges de Běnmin. Ces nouveaux pièges permettaient de prendre plus de gibier sans avoir de chasseurs blessés. La tribu s’est progressivement agrandie; parce que davantage de nouveau-nés survivaient, mais aussi parce que d’autres tribus, qui ont eu vent de l’habileté des Kēběkwas, se sont jointes à eux.

Après presque deux décennies, Běnmin se retrouva à la tête d’une très grande tribu, composée de cinq grandes familles. Avec le temps, certains chasseurs ont fait autre chose que la chasse; certains se sont consacrés exclusivement à la construction de nouveaux pièges, pendant que d’autres se sont occupés de construire des pièges pour toute la tribu; d’autres encore se sont chargés exclusivement de la réparation des pièges, parfois en les améliorant; d’autres ont même exploré de nouveaux territoires pour voir si les terres étaient plus giboyeuses ou si, éventuellement, d’autres tribus désiraient se joindre aux Kēběkwas; enfin, certains Kēběkwas, notamment ceux qui avaient des dons de guérisseur, ont veillé à ce que les membres de la tribu vivent bien.

La tribu Kēběkwa était alors prospère. Les Kēběkwas étaient puissants, bien organisés et tout le monde vivait en harmonie sous l’égide bienveillante de Běnmin. Puis, les choses changèrent. Progressivement, il y eut des dissensions entre les familles, parfois au sein-même des familles. Les Kēběkwa semblaient s’entendre moins bien entre eux et la vie de la tribu commença à en souffrir. Par exemple, les Kēběkwas qui construisaient des nouveaux pièges ont commencé à se disputer avec les Kēběkwas qui construisaient les pièges pour toute la tribu parce les nouveaux pièges devenaient de plus en plus difficile à construire. Les Kēběkwas qui allaient à la recherche de nouveaux territoires ou de nouvelles alliances se sont fait reprocher qu’ils ne participaient plus vraiment à la vie de la tribu et qu’ils trouvaient de moins en moins de nouveaux territoires giboyeux. Les chefs de familles commencèrent à penser à leur famille sans tenir compte vraiment des autres familles et certaines familles ont pris plus d’importance que d’autres. Les chasseurs, les constructeurs de pièges, les explorateurs de nouveaux territoires et les guérisseurs s’organisèrent de mieux en mieux entre eux, mais eurent de plus en plus de mal à travailler ensemble.Běnmin, qui voyait tout cela de loin, s’en faisait pour sa tribu, mais se disait que l’important était que le gibier fut abondant et la tribu prospère.Puis, le gibier vint à manquer. Sans que personne ne sache vraiment pourquoi. Est-ce que le gibier est devenu plus rare? Est-ce que d’autres tribus ont chassé avec de meilleurs pièges? Est-ce que le gibier a appris à déjouer les pièges? Est-ce qu’il y a quelque chose dans les pièges qui n’a plus fonctionné? Les Kēběkwas cherchèrent des solutions. Ils modifièrent leurs pièges. Ils en inventèrent d’autres. Ils revinrent à des anciens pièges. Ils chassèrent d’autres types de gibier. Ils laissèrent même de côté pour un temps les dissensions entre familles et entre groupes. Mais rien n’y fit. Pendant un temps il est vrai, le gibier fut plus abondant. Mais tout cela ne suffit à retrouver la prospérité de jadis. Lentement, inexorablement, Běnmin vit sa tribu péricliter. Puis, la tribu disparut.

Les scientifiques ne savent pas ce qui s’est réellement passé. Est-ce que la tribu s’est dissolue avec le temps? Est-ce qu’elle a été absorbée par une tribu plus puissante? Est-ce que d’autres chefs ont remplacé Běnmin et n’ont pu diriger la tribu? Est-ce que les dissensions entre les familles et les groupes (chasseurs, constructeurs de pièges,…) se sont terminées en une guerre fratricide? Est-ce que la faune s’est modifiée et que les Kēběkwas n’ont pu adapter leurs pièges à cette nouvelle faune? Les ethnologues se perdent en conjectures sur les raisons précises de cette disparition. Sans doute s’agit-il plutôt d’un concours de circonstances que de quelques raisons particulières. Grâce maintenant à l’étude ethnographique comparée, au-delà de raisons matérielles ou contingencielles, il est maintenant possible d’expliquer ce qui a manqué à la tribu Kēběkwa pour éviter sa chute, puis sa disparition. En effet, les recherches montrent que d’autres tribus ont connu des circonstances très similaires, mais n’ont pourtant pas disparu. En réalité, la raison scientifique de la disparition des Kēběkwas est simple et confine à une analyse de bon sens; les Kēběkwas auraient dû …

[Pour comprendre le sens de cette fable et la réponse, rendez-vous dans nos conférences ...]

Efficience et avantage compétitif
Au cours des 30 dernières années, poussées par les théories modernes de management et le miracle des nouvelles technologies, les entreprises se sont lancées dans des programmes d’investissement presqu’exclusivement orientés ver l’optimisation opérationnelle. Pourtant, Michael Porter déclarait déjà en 1996 que « operational efficiency is not a competitive advantage ». A l’heure ou l’accès à la connaissance et le développement des ressources à hautes compétences constituent les ingrédients de base de l’amélioration organisationnelle, que faut-il donc optimiser ?

Innovation et structure (design) d’entreprise
Un élément de réponse se trouve dans l’évolution structurelle des entreprises innovatrices qui forment la base de l’économie future. Cette évolution trouve son origine dans la nécessité d’être perpétuellement en croissance sous peine de péricliter, il s’agit maintenant de durer ! Et donc, pour répondre constamment aux nouveaux besoins, depuis les années ’50, les structures organisées en projet prennent de plus en plus de poids (la NASA étant un précurseur en la matière avec le projet Polaris). Aujourd’hui, dans certaines entreprises, l’organisation projet consomme plus de 75% des ressources.

La gestion de projet de développements
Efficacité et efficience ne sont donc plus à rechercher dans les opérations mais dans les projets et leur gestion. Dans la course à la croissance, l’innovation et l’amélioration des revenus issus de produits/services nouvellement créés deviennent un facteur clé de succès, voire de pérennité. Mais les entreprises sont-elles vraiment à la pointe sur ce sujet ? Prenons même le développement de nouveaux produits, un processus vital pour assurer la croissance d’une entreprise. Une étude de Robert Cooper a montré que les entreprises allouaient 46% de leurs ressources à des projets de développement de nouveau produit qui soit étaient  annulés avant terme soit donnaient naissance à des produits/services non rentables.

Le manager de demain : approche prescriptive
Les gisements d’amélioration sont donc clairement au niveau du développement de nouveaux produits/services et surtout des modèles de gestion des projets mis en place pour opérer ces développements. Etre un « meilleur » manager aujourd’hui se mesure à la capacité de mener des projets de manière efficace et efficiente. Mais attention à ne pas retomber dans le même cercle vicieux de l’optimisation opérationnelle. En effet, il n’existe pas de recettes, de méthodologie ou d’outils miracles. Les gagnants seront ceux qui forment et éduquent les manager de demain en repensant complètement le style managérial à adopter. Peter Hammel avait raison de parler d’innovation du management, mais bien que cela soit nécessaire, cela n’est pas suffisant. Il faut également penser à innover le manager, à le rendre plus habile ! C'est ce que propose d'aborder la conférence suivante, URL ici