Les entreprises allouent près de 50% de leurs ressources à des projets de développements qui soit sont annulés avant terme, soit donnent naissance à des produits non rentables !
Efficience et avantage compétitif
Au cours des 30 dernières années, poussées par les théories modernes de management et le miracle des nouvelles technologies, les entreprises se sont lancées dans des programmes d’investissement presqu’exclusivement orientés ver l’optimisation opérationnelle. Pourtant, Michael Porter déclarait déjà en 1996 que « operational efficiency is not a competitive advantage ». A l’heure ou l’accès à la connaissance et le développement des ressources à hautes compétences constituent les ingrédients de base de l’amélioration organisationnelle, que faut-il donc optimiser ?
Au cours des 30 dernières années, poussées par les théories modernes de management et le miracle des nouvelles technologies, les entreprises se sont lancées dans des programmes d’investissement presqu’exclusivement orientés ver l’optimisation opérationnelle. Pourtant, Michael Porter déclarait déjà en 1996 que « operational efficiency is not a competitive advantage ». A l’heure ou l’accès à la connaissance et le développement des ressources à hautes compétences constituent les ingrédients de base de l’amélioration organisationnelle, que faut-il donc optimiser ?
Innovation et structure (design) d’entreprise
Un élément de réponse se trouve dans l’évolution structurelle des entreprises innovatrices qui forment la base de l’économie future. Cette évolution trouve son origine dans la nécessité d’être perpétuellement en croissance sous peine de péricliter, il s’agit maintenant de durer ! Et donc, pour répondre constamment aux nouveaux besoins, depuis les années ’50, les structures organisées en projet prennent de plus en plus de poids (la NASA étant un précurseur en la matière avec le projet Polaris). Aujourd’hui, dans certaines entreprises, l’organisation projet consomme plus de 75% des ressources.
Un élément de réponse se trouve dans l’évolution structurelle des entreprises innovatrices qui forment la base de l’économie future. Cette évolution trouve son origine dans la nécessité d’être perpétuellement en croissance sous peine de péricliter, il s’agit maintenant de durer ! Et donc, pour répondre constamment aux nouveaux besoins, depuis les années ’50, les structures organisées en projet prennent de plus en plus de poids (la NASA étant un précurseur en la matière avec le projet Polaris). Aujourd’hui, dans certaines entreprises, l’organisation projet consomme plus de 75% des ressources.
La gestion de projet de développements
Efficacité et efficience ne sont donc plus à rechercher dans les opérations mais dans les projets et leur gestion. Dans la course à la croissance, l’innovation et l’amélioration des revenus issus de produits/services nouvellement créés deviennent un facteur clé de succès, voire de pérennité. Mais les entreprises sont-elles vraiment à la pointe sur ce sujet ? Prenons même le développement de nouveaux produits, un processus vital pour assurer la croissance d’une entreprise. Une étude de Robert Cooper a montré que les entreprises allouaient 46% de leurs ressources à des projets de développement de nouveau produit qui soit étaient annulés avant terme soit donnaient naissance à des produits/services non rentables.
Le manager de demain : approche prescriptive
Les gisements d’amélioration sont donc clairement au niveau du développement de nouveaux produits/services et surtout des modèles de gestion des projets mis en place pour opérer ces développements. Etre un « meilleur » manager aujourd’hui se mesure à la capacité de mener des projets de manière efficace et efficiente. Mais attention à ne pas retomber dans le même cercle vicieux de l’optimisation opérationnelle. En effet, il n’existe pas de recettes, de méthodologie ou d’outils miracles. Les gagnants seront ceux qui forment et éduquent les manager de demain en repensant complètement le style managérial à adopter. Peter Hammel avait raison de parler d’innovation du management, mais bien que cela soit nécessaire, cela n’est pas suffisant. Il faut également penser à innover le manager, à le rendre plus habile ! C'est ce que propose d'aborder la conférence suivante, URL ici
Efficacité et efficience ne sont donc plus à rechercher dans les opérations mais dans les projets et leur gestion. Dans la course à la croissance, l’innovation et l’amélioration des revenus issus de produits/services nouvellement créés deviennent un facteur clé de succès, voire de pérennité. Mais les entreprises sont-elles vraiment à la pointe sur ce sujet ? Prenons même le développement de nouveaux produits, un processus vital pour assurer la croissance d’une entreprise. Une étude de Robert Cooper a montré que les entreprises allouaient 46% de leurs ressources à des projets de développement de nouveau produit qui soit étaient annulés avant terme soit donnaient naissance à des produits/services non rentables.
Le manager de demain : approche prescriptive
Les gisements d’amélioration sont donc clairement au niveau du développement de nouveaux produits/services et surtout des modèles de gestion des projets mis en place pour opérer ces développements. Etre un « meilleur » manager aujourd’hui se mesure à la capacité de mener des projets de manière efficace et efficiente. Mais attention à ne pas retomber dans le même cercle vicieux de l’optimisation opérationnelle. En effet, il n’existe pas de recettes, de méthodologie ou d’outils miracles. Les gagnants seront ceux qui forment et éduquent les manager de demain en repensant complètement le style managérial à adopter. Peter Hammel avait raison de parler d’innovation du management, mais bien que cela soit nécessaire, cela n’est pas suffisant. Il faut également penser à innover le manager, à le rendre plus habile ! C'est ce que propose d'aborder la conférence suivante, URL ici
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