Mais que se passe-t-il au royaume des managers ? D'un côté la performance technologique augmente de façon exponentielle, de l'autre la rentabilité économique est en baisse constante. A quoi servent alors les managers ? Joe Justice résumait ce phénomène en "nous avons des outils de production du 21e siècle, mais des méthodes de management des années 60…" (Voir les entreprises agiles)

Le « blues » du  manager
Observons de nos jours le comportement de nos managers qui ne se voient plus qu’en « problem-solvers » afin de justifier leur propre existence !

Mon objectif en tant que conseiller en management consiste à aider les managers (gestionnaire de projet ou responsable de groupe) à être plus efficace et plus efficient, c’est-à-dire à avoir une vraie valeur ajoutée managériale (j’inclus dans ce rôle à la fois le coaching, le conseil au sens strict et la formation au travers des ateliers « PMI. No Recipes. Intelligence. »). Qu’est-ce que cela veut dire concrètement?

Les managers ne font rien !
Comme j’ai l’habitude de le dire de façon un peu provocatrice, les managers ne font rien, ils font faire. Les managers, en effet, ne font pas de tâches opérationnelles. Par exemple, un manager qui travaille dans une entreprise qui fait des produits d’innovation ne fait pas lui-même les tâches qui construisent le produit. Sauf dans des cas exceptionnels, un chef de groupe ou un directeur de R et D, par exemple, ne fait pas de code, ne fait pas de tests et ne construit pas la partie matériel (hardware) du futur produit. Ce qu’il fait, c’est gérer une équipe qui, elle, code, teste et construit la partie matériel du produit. Sa seule valeur ajoutée est donc dans le faire faire.

L'objectif:
Quel que soit votre projet, l'objectif est toujours de dépenser le moins d'énergie possible tout en accompagnant vos équipes dans la livraison d'un produit de qualité, relativement performant, dans les délais (rapides) et avec des coûts maîtrisés.

Le défi:
Atteindre les objectifs du triangle des projets en maximisant les ressources qui sont limitées et qui surtout ont bien souvent des intérêts différents. Si de plus, le projet concerne un produit d'innovation, la gestion concernera principalement l'incertitude et la complexité. Les méthodes et méthodologies du marché permettent-elles de répondre de manière satisfaisante à ces deux dimensions ?

PMI - Transformation vers l'efficience:
L'approche "PMI - No Recipes, Intelligence"TM, apporte:

• Une amélioration de la qualité/performances du produit, une réduction du time-to-market et une augmentation de l’efficience des équipes de projet;
• Une vraie dimension managériale au gestionnaire de projet qui lui permet de gérer la complexité de ses projets et de gérer plus de projets à la fois;
• Une transformation structurelle de l’entreprise (ou du Bureau des projets : PMO).

Cliquez ici pour Programme détaillé, date et tarifs

Efficience et avantage compétitif
Au cours des 30 dernières années, poussées par les théories modernes de management et le miracle des nouvelles technologies, les entreprises se sont lancées dans des programmes d’investissement presqu’exclusivement orientés ver l’optimisation opérationnelle. Pourtant, Michael Porter déclarait déjà en 1996 que « operational efficiency is not a competitive advantage ». A l’heure ou l’accès à la connaissance et le développement des ressources à hautes compétences constituent les ingrédients de base de l’amélioration organisationnelle, que faut-il donc optimiser ?

68% des entreprises déclarent qu’elles ont trop de projets pour les ressources dont elles disposent !

L’efficacité et l’efficience en gestion de projet devient un véritable enjeu.
Au sein d’une entreprise, les directions mettent en place des structures qui ont à gérer un ensemble de projets liés soit au développement de nouveaux produits (innovation) soit à la maintenance de l’existant (améliorations opérationnelles). La gestion des activités liées à ces projets est de la responsabilité d’une équipe managériale généralement pilotée par un chef de produit ou un chef de projet, le tout parfois organisée en un portefeuille. Une étude américaine de 2012 (Planview) indique combien les entreprises sont aujourd’hui confrontées à des difficultés de gestion de ces projets aussi bien d’innovation que de maintenance (préventive, curative ou améliorative). Ainsi 68% se plaignent qu’elles ont trop de projets, 53% indiquent que cela les empêche d’innover plus rapidement (time-to-market) et 74% pensent que c’est parce que leur organisation n’est pas assez efficace dans la gestion prévisionnelle des ressources.